Quelles sont les raisons de signer ou non un accord ?

 

Quelques soient les négociations entre employeur et instances représentatives du personnel, se poser la question de la volonté d’aboutir à un accord parait pertinent quant à la façon d’aborder le sujet.

Dans certains cas, par exemple la NAO (Négociation Annuelle Obligatoire) ou encore la NTO (Négociation Triennale Obligatoire) … l’obligation porte essentiellement sur l’acte de négocier, la plupart du temps et non pas d’aboutir.

Dès lors, se pose la question … si seule la négociation compte, y-t-il toujours intérêt a tenté d’aboutir à un accord ?

En réalité, la réponse renverra à un ensemble de raisons qui expliqueront qu’il convient ou pas d’arriver à un accord. Force est de constater que dans certains cas, une volonté « acharnée » d’aboutir alors que les conditions ne sont pas au rendez-vous entraînera les négociateurs vers l’échec alors qu’il aurait pu être éviter.

A quels moments, dans quels cas faut-il tenter ou pas d’aboutir à un accord ? existe-t-il des raisons, des indicateurs, des environnements qui doivent appeler à la prudence et imposent une prise de prudence dans l’ambition presque « déplacée » de vouloir aboutir … au risque donc, de connaître un cuisant échec dont l’effet, voire les conséquences ne seront positives pour personne au sein de l’entreprise et même à l’extérieur.

Listons ci-après les différents cas favorisants ou pas l’aboutissement à une signature d’accord. Il convient d’appréhender cette liste ligne par ligne mais aussi de prendre en considération que certaines lignes s’imposent entre elles.

• 1er contexte : Les cas où il conviendrait de chercher à aboutir

Plusieurs raisons favorisent la volonté d’aboutir, elles peuvent être stratégiques, méthodologique, humaines, … elles peuvent s’influencer, s’imbriquer et même s’opposer les unes les autres. Elles font également l’objet des raisons de ne pas chercher la conclusion d’un accord (voir ci-dessous). Les exposer revêt, dès lors, un incontournable pour éviter un échec cuisant aux conséquences parfois lourdes.

• 1.1 – Donner du sens à la stratégie de l’entreprise, du groupe

Il arrive que l’aboutissement d’un accord permette de poser, d’exposer clairement la stratégie d’une entreprise. L’aboutissement de l’accord démontre qu’il y a eu un échange constructif avec les partenaires sociaux sur les orientations de l’entreprises et les moyens de les engager et d’y arriver.

• 1.2 – Développer une image de marque Entreprise

Cela constitue un signal fort autant en interne qu’à l’extérieur de l’Entreprise que ce soit auprès du «grand public », de potentiels collaborateurs, des clients, des fournisseurs, et même de l’Administration. La marque employeur passe par la communication de la réussite des accords d’entreprise. D’une part l’entreprise discute avec ses partenaires, d’autre part elle aboutit !

• 1.3 – Inscrire une logique de dialogue social

L’accord signé impose l’idée que le dialogue social existe dans l’entreprise, qu’un certain consensus existe tout au moins sur les thèmes négociés avec les partenaires sociaux. Dans cette entreprise, le dialogue social existe et fonctionne. Cela participe d’un état d’esprit spécifique et plutôt positif.

• 1.4 – Faire passer un ou plusieurs points favorisant la réussite d’actions

Dans certains cas, l’aboutissement à la signature de l’accord peut être vital tel que signer, par exemple, la modification de la périodicité des entretiens professionnels (ce qui a permis de plusieurs entreprises d’éviter « l’amende » lié à l’abondement correctif. Dans d’autres cas, cela favorise la réalisation de projet de formation, de mise en œuvre de parcours professionnels, de mobilités géographiques et/ou professionnels.

• 1.5 – structurer une démarche

L’aboutissement et la signature d’un accord constitue un signe fort également dans la maitrise de la démarche de la négociation … vouloir négocier sur tel ou tel point constitue une approche mais savoir comment avancer dans la négociation, procéder par étape, et atteindre son objectif participe aussi d’un respect de la professionnalisation de la méthodologie de négociation qui ne se limite pas à un cadre légal

• 1.6 – Favoriser le co-engagement et autres …

Réussir un accord consiste à obtenir une signature permettant de lancer des actions qui impacteront la culture de l’entreprise, qui permettront parfois de modifier certains comportements. L’un d’entre eux consiste à favoriser le co-engagement … L’employeur n’est plus le seul à investir dans l’entreprise et sa réussite … le salarié. Cela constitue un signal fort autant en interne qu’à l’extérieur de l’Entreprise que ce soit auprès du « public » engage à ses côtés, il co-investit en mobilisant son CPF, il co-construit en participant à la réflexion des projets professionnels au travers, par exemple, d’entretiens professionnels qui ont du sens, …

• 1.7 – Autres

Bien sûr, cette liste ne se résume pas à ces 6 points qui ne sont que quelques exemples favorisant l’aboutissement à un accord ou nécessitant la réussite de l’accord.

En contrepartie … il y a des cas où l’entreprise ne devrait pas chercher à aboutir coute que coute

• 2nd contexte : les cas où il conviendrait de ne pas chercher à aboutir

Inversement, il convient de se poser la question de savoir si toutes les conditions sont réunies pour atteinte la réussite de la signature de l’accord. Ne pas les prendre en considération pose la aussi les mêmes conséquences que de ne pas avoir poser les raisons de la réussite de la signature d’un accord.

• 2.1 – Repérer une relation difficile avec les Partenaires Sociaux

Il est vrai qu’il existe des moments propices à la signature d’un accord et d’autres qui le sont beaucoup moins. L’ambiance des relations avec les partenaires peut être ombragée pour de nombreuses raisons. Sans doute, conviendrait il d’attendre que les feux soient revenus au vert avant de se lancer dans la « bataille ». Il y a un temps pour tout … paraît il.

• 2.2 – Connaître la culture de l’entreprise

Certains vous expliquerons parfois que « ici, dans l’entreprise, on n’a jamais signé d’accord sous la contrainte … ou une impérieuse nécessité juridique ». Cette culture de « l’anti-signature » revêt parfois de la « culture de l’entreprise ». Le fameux « ça toujours été comme cela » … mais attention aux idées reçues, à ce qui est présenté comme une évidence … Pour autant, avant de se lancer, au garde de cette ambiance, dans une négociation avec volonté de signer, il conviendra d’engager le dialogue et sans doute un peu (…) de pédagogie (… pour chacun des camps)

• 2.3 – Vivre un contexte économique difficile

Le contexte économique d’une entreprise impose souvent de définit clairement ensemble une stratégie claire pour toutes et tous. Masi parfois, la situation renvoie à des décisions difficiles à prendre qui ne permettent pas la sérénité nécessaire à la signature d’un accord. Si ce dernier ne constitue pas la condition à la réduction d’effectif, il conviendra alors de reporter le projet dans l’attente d’un moment plus favorable

• 2.4 – Constater un défaut de professionnalisation ou maîtrise du sujet

Ah sujet très délicat !! il s’agit ici de constater que les parties en présence, l’un et/ou l’autre ne maîtrise pas le sujet tant dans le fond que la forme (ou l’un des deux). Engager des négociations lorsque la méthodologie n’est pas au rendez-vous ou que même le vocabulaire intrinsèque à la négociation ne répond à une connaissance, une compétence … il convient de ne pas s’engager.  Combien d’accords se limitent à un listing par manque de compréhension du sujet ?

• 2.5 – Développer d’autres négociations en parallèle

Choisir le bon moment pour lancer une négociation avec volonté de signer … voilà un bon conseil … dans certains cas, ce n’est pas le bon moment … D’autres négociations font débat, il ne convient pas d’en rajouter …

• 2.6 – Ne pas partir d’une page blanche

Négocier un accord avec volonté d’aboutir demande une méthodologie bien arrêtée et nous n’évoquons pas ici l’approche juridique.

Prenons le cas de la GPEC … lancer un tel sujet demande une vraie préparation …

En quoi la stratégie va-t-elle impacter par des événements internes et/ou externes les métiers et emplois ? leurs effectifs tant quantitatifs que qualitatifs ? quelle organisation et accompagnement faut-il développer ? au regard de quelles compétences attendues ? dès lors quelle gestion des emplois et des parcours professionnels faudra-t-il développer ?

La complexité du sujet demande un travail préalable afin de ne pas engager le sujet sur base d’une page blanche …

• 2.7 – Autres

Comme pour les raisons affichant la volonté d’aboutir, cette liste se veut non-exhaustive …

Ce sujet ne constitue, bien entendu, qu’une introduction à la réflexion relative à la négociation.