PESTEL et CAPRIO aux commandes de la stratégie de l’entreprise et son impact sur les métiers, emplois et effectifs de l’entreprise
L’entreprise se trouve au confluent de mouvements externes et internes qui vont construire sa stratégie qui variera au gré des changements. Autant, l’entreprise se doit de définir des axes forts, autant ces derniers évolueront souvent très rapidement en fonction d’événements (parfois considérés à tort sans grande importance) sociétaux, socio-économiques ou autres susceptibles, en une fraction de seconde, de changer la « réalité » d’aujourd’hui en une erreur conceptuelle demain … matin.
A chacun de définir le niveau adéquat (Groupe, société …. Voire même établissement … car ce n’est pas une question de nombre de salariés), le principe de base reste le même pour l’entreprise et consiste à clairement énoncer quel est « son métier » de fond. Au regard de cela, il importe de construire une stratégie qui verra émerger son rapport aux besoins en emplois et compétences. Il s’agit d’une sorte d’alchimie, d’hermétisme dont l’objectif vise à réaliser une « grande œuvre » : la transformation de la prise en compte d’un contexte spécifique de l’entreprise par la mobilisation d’une équipe (quel que soit sa taille) qui aura envie de s’investir avec autonomie, courage et sens.
PESTEL
L’environnement externe (encore appelé Méthode PESTEL) développe différents champs d’influence sur ce que sera la stratégie.
Les reprendre les uns après les autres favorise une réflexion de fond qui aidera à déterminer, par la suite, la politique sociale de l’entreprise :
Environnement politique :
la stabilité politique d’un pays intervient bien évidemment dans les décisions qui seront prises par l’entreprise, tout autant que la politique monétaire, fiscale, voire européenne (et même internationale).
Environnement économique :
que ce soit la croissance, les taux d’intérêt, d’inflation ou le pouvoir d’achat, l’environnement économique aide l’entreprise à trouver sa clientèle de demain ou potentiellement à la perdre…
Environnement social :
développement des compétences, tendances, style de vie, santé, religions… Autant de thèmes interdépendants des autres sujets mais qui deviennent particulièrement impactants, notamment au regard d’une population jeune qui y est particulièrement sensible. « L’après » COVID a ouvert une brèche bien plus large. Ce ne sont plus les jeunes uniquement qui se sentent attirés par un autre rapport au travail mais une population de plus en plus importante.
Environnement technologique :
recherche et développement (R & D, innovation – et les aides qui vont avec…) ou encore transfert des technologies concourent à donner à l’entreprise les évolutions par lesquelles elle doit passer.
Environnement écologique :
sujet particulièrement encensé ces dernières années, qui devient un incontournable, notamment au travers des énergies propres ou du recyclage et de sa réglementation.
Environnements réglementaire et législatif :
autre sujet d’actualité constant qui s’exprime de différentes façons : droit de la propriété intellectuelle, normes et qualité, droit des contrats et, bien sûr, droit du travail.
CAPRIO
La prise en compte de la réalité interne de l’entreprise consiste à prendre le pouls de la société elle-même et ce au travers de différentes composantes soit très factuelles telle que, par exemple, l’identité juridique et d’autre « moins évidente » la culture de l’entreprise.
(C) Environnement culturelle
Comprendre la culture d’une entreprise s’impose lorsque l’on démarre un travail.
Dans certains cas, cette culture « saute aux yeux » car elle constitue un fondement annoncé et imprègne fortement les comportements. L’entreprise va, souvent, dans ce cas jusqu’à la formaliser mélangeant parfois des valeurs humaines à des dictats … Cela concerne autant les grands groupes que les startups.
Mais cette culture répond, dans d’autres cas, à des habitudes. Elle ne semble pas réellement exister, n’est pas écrite ni même verbalisée … et pourtant, presque de façon insidieuse, elle est présente dans tous les recoins de l’entreprise. Il convient également de noter qu’elle n’est pas toujours la volonté de l’employeur mais parfois une conséquence du temps, de certaines habitudes prises qui deviennent des pratiques « naturelles » … principes vestimentaires (il existe des modes vestimentaires en entreprise), verbales (le jargon de l’entreprise … compris que de l’intérieur !) , comportementaux (les phrases qui vont bien tels que : comme un vendredi, comme un lundi, y-a-pas-de-soucis, ca marche, …) rapport au temps de travail (arrivée très tôt le matin ou après 9h30, rester longtemps en entreprise quitte à ne rien faire, partir à 16h « tous ensemble ») , stress ou mode décontracté, habitude alimentaire (la pratique du restaurant d’entreprise avec entrée, plat et dessert le midi… où manger à son bureau … comme tout le monde). Mais il y a aussi la critique systématique de l’entreprise ou inversement la déification de la société … .
Ces habitudes ne sont parfois pas loin de dictats souvent « subis » sans en prendre conscience.
Certaines entreprises, pour rompre avec ces cultures profondément ancrées dans un collectif souvent inconscients, et qui se trouvent au bord du gouffre car rien ne peut plus bouleverser « l’ordre des choses » en viennent à organiser de larges licenciements (sous des raisons ne traduisant pas toujours « toute » la vérité afin de pouvoir, quelques temps plus tard, ré embaucher une nouvelle génération de collaborateurs (et ce n’est pas une question d’âge) et créer une nouvelle culture d’entreprise pour un rapport nouveau au travail.
(A) Environnement résultant de l’activité de l’entreprise
Il est particulièrement difficile de trouver le juste niveau quant à ce sujet. Soit l’activité est forte, voire intense et chacun la subit à sa façon (charge de travail, relation potentiellement tendues, fatigues physique et morale, soit l’activité est en baisse et des habitude (parfois mauvaises) se prennent. Chaque entreprise rêve en hausse constante mais, à de rares exception, les mouvements fluctuent. Cela provoque, lorsque la gestion en est mauvaise, des effets internes souvent néfastes.
(P) Environnement lié à la pyramide des âges
Le rapport à l’âge représente souvent une sorte d’étonnement … Même en posant la réalité pyramidale des âges de l’entreprise … certaines entreprises ne prennent pas conscience des dangers qu’elles vont devoir prochainement affronter. Naturellement les séniors semblent être la cible de ces inquiétudes et ce à juste raison. Au regard d’un métier donné, une tranche d’âge peut partir en même temps … Ce n’est pas six mois avant qu’il faut s’en préoccuper.
Pour autant, une large population très jeune, peu expérimentée participe pleinement au risque de pérennité d’une entreprise. A une époque où chacun porte l’apprentissage (maxi 29 ans) comme un axe fondamental de la réalité de l’avenir de l’entreprise … il y a une prudence à avoir.
(R) Environnement relatif aux résultats de l’entreprise
Les résultats de l’entreprise influencent, bien évidemment, sa stratégie et son rapport aux Femmes et aux Hommes de la société. Combien de fois, a-t-il pu être constater – dans des périodes fastes – l’oubli d’une prudence dans les dépenses ? et inversement combien de fois – en périodes difficiles – de « mauvaises » économies ravagent elles l’efficacité de l’entreprise.
Les bons résultats (mal annoncés) de l’entreprise risquent de lâcher la pression des collaborateurs, les mauvais (eux également mal annoncés) démotivent voire font fuir salariés et prestataires.
(I) Environnement spécifique au statut individuel de l’entreprise
Selon le statut de l’entreprise, une stratégie interne se ressent plus ou moins fortement. Des actionnaires au dirigeant unique de l’entreprise en passant du « comex » au patron … il est des réalités à vivre différemment … l’attachement à l’entreprise ne se trouve pas toujours influencés de façon identique selon chacun de ces cas mais plutôt selon manière de développer une stratégie interne « humaine » … le petit patron étant susceptible d’être autant inhumain qu’un groupe d’actionnaire et inversement … bien évidemment.
(O) Environnement à l’organisation « humaine »
Nous viserons ici plus particulièrement, la relation de la gestion humaine et de son rapport au travail. Quelle organisation émerge-t-elle de l’entreprise : management développé, lean management, ….
Ces deux environnements influenceront la stratégie de l’entreprise qui elle-même impactera ses métiers/emplois et effectifs conditionnant les fondements de la politique GPEC.
